Negen velden model van Rummler

Wat is het negen velden model van Rummler?

Het negen velden model van Rummler is een diagnosemodel of analysekader dat je kunt inzetten om de best passende oplossing voor een leervraag te bieden. Het model bestaat, zoals het al zegt uit negen velden die je hierbij helpen.

Wanneer je tegen een (leer)vraagstuk loopt helpt het om deze negen velden ‘af te struinen’ en te onderzoeken op welk van deze negen velden het vraagstuk nog meer betrekking zou kunnen hebben.

Waarom het negen velden model van Rummler?

Het negenvelden model van Rummler is een fijne diagnose tool om vast te stellen waar het probleem zich bevindt. Vaak bevindt het probleem zich in meerdere onderdelen van het model. Het laat daarmee ook duidelijk de systeemgerichte benadering zien. Vaak wordt een training ingekocht omdat de medewerker ‘iets’ ‘anders’ moet doen.

Wanneer je dan inzoomt op het vraagstuk blijkt misschien wel dat het management op een onderdeel onvoldoende sturing en coördinatie geeft op dit onderwerp. Of dat de verwachtingen en targets en de gevolgen van het wel of niet halen daarvan onvoldoende duidelijk zijn.

Dan kan je nog zo’n mooie training of opleidingstraject verzorgen maar wordt het daadwerkelijke probleem niet opgelost!

Hoe werkt het negen velden model van Rummler?

Het negen velden model van Rummler bestaat, logischerwijs, uit negen velden. Wanneer je tegen een (leer)vraagstuk loopt helpt het om deze negen velden ‘af te struinen’ en te onderzoeken op welk van deze negen velden het vraagstuk nog meer betrekking zou kunnen hebben. Zoals gezegd start een leervraag vaak als volgt; We willen voor onze medewerkers de training ‘klantgerichtheid’ inkopen. Blijkbaar lopen op dit terrein bepaalde dingen niet naar wens op dit moment.

Nu zou het uiteraard kunnen dat de medewerkers over onvoldoende capaciteiten beschikken om klantgericht te kunnen werken. Wanneer dat het enige probleem is, is een training of opleidingstraject geschikt. Wanneer dat niet het enige probleem is, heeft je leerinterventie weinig effect.  Er zijn immers ook andere problemen die moeten worden opgelost.

Vragen die je kunnen helpen om de verschillende velden helder te krijgen zijn;

Strategie, visie en missie 

• Hoe helder zijn strategie, visie en missie verwoord?
• Hoe concreet zijn ze vertaald naar KPI’s en prestatieniveaus?
• Hoe zijn ze gecommuniceerd naar alle medewerkers in de organisatie?
• Tot op welk niveau zijn S, V en M door vertaald? In welke mate is er de – gewenste – performance voor medewerkers uit te halen?

Organisatiestructuur 

• In welke mate ondersteunt of belemmert de structuur het realiseren van de performancedoelen?
• Zijn er functies vacant en levert dat performance problemen op voor degenen die wij moeten ontwikkelen?
• Wat zijn de kenmerkende verschillen tussen de formele en de informele organisatiestructuur? Welke impact heeft dit op performance?
• Welke structurele maatregelen zijn genomen voor performance verbetering? Rapportage, besluitvorming en overlegstructuren.

Management en sturing 

• In welke mate ondersteunt of belemmert de managementstijl het realiseren van de specifieke performance waarop onze hulp bij de ontwikkeling wordt gevraagd?
• Welke vaste systemen zijn er voor het ‘planning en control’ proces (planning, communicatie, control, prestatiemetingen, capaciteitsplanning, begroten, voorspellen etc.)?

Heldere procesresultaten 

• Wat zijn de belangrijkste primaire processen?
• Wat zijn de belangrijkste ondersteunende processen?
• Hoe dragen deze processen bij aan de realisatie van de organisatieresultaten?
• Wat belemmert in deze processen de realisatie van de organisatieresultaten.

Processtappen

• Hoe werken de processen?
• Welke taken worden ondersteund door de processen?
• Is het duidelijk wie welke rol heeft en verantwoordelijk is voor de processen en taken?
• Bij welke taken worden de processen als ballast ervaren?
• In welke mate ondersteunen of belemmeren formele werkwijzen en procedures de realisatie van de organisatieresultaten?

Processturing en coördinatie 

• Weten professionals welke rol en verantwoordelijkheid zij hebben in de processen?
• Werken de professionals volgens de processen?
• Wat bevordert dat professionals volgens de processen werken?
• Wat belemmert dat professionals volgens de processen werken?
• Hoe ziet de verbeter cyclus voor de processen eruit?

Verwachtingen en targets

• Worden targets duidelijk door vertaald en vastgelegd naar teams/professionals?
• In welke mate is er sprake van input sturing, outputsturing of een combinatie?
• Weten en voelen professionals aan welke doelen zij een bijdrage leveren?

Taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden

• Is voor professionals duidelijk welke taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden zij hebben?
• Is voor professionals duidelijk welke taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden afdelingen/collega’s hebben in die in dezelfde keten werken?
• Weten professionals wat collega’s in de keten van hen als input/output nodig hebben en vice versa?
• Hoeveel discrepantie zit er tussen het feitelijk werkproces en productieproces?

Zelfsturing, gedrag en performance

• Beschikken professionals over benodigde kennis, vaardigheden, attitude?
• Wordt ontwikkeling gestimuleerd, gefaciliteerd en gemeten?
• Hoe wordt er momenteel vooral (succesvol) ontwikkeld?
• Welke bijdrage wordt van de professional zelf en zijn leidinggevende verwacht aangaande ontwikkeling?
• Hebben professionals de fysieke, mentale en emotionele capaciteit om hun doelen te bereiken?