Waarom zoveel verandertrajecten mislukken: een ander perspectief

Nee, niet het zoveelste verhaal over hoeveel verandertrajecten mislukken met daarachter dé oplossing. 75 procent toch? Nu schijnt die 75 procent sowieso niet te kloppen:

(Het Veranderboek van Ten Have, ten Have en Janssen (2009): kostenreducties 80% slaagt; Herontwerp en structuurwijzigingen 65% slaagt; Strategie-implementatie (marktkant) 58% slaagt; Cultuurverandering 20% slaagt).

Maar dat terzijde.

Regelmatig verschijnen er blog’s met daarin de titel: 75% van de verandertrajecten mislukt met daarachter dan dé oplossing voor hoe het wel zou moeten. Dat vind ik opmerkelijk. Want als we dat dan allemaal zouden toepassen, dan zouden deze cijfers toch omlaag moeten gaan?! Daarnaast verschilt ook de oplossing nog per keer. Dan is er dus toch meer dan één oplossing?

Daarom in deze blog een verkenning (zonder oplossing) van wat ik denk dat mogelijke oorzaken kunnen zijn waardoor zoveel trajecten zo moeilijk van de grond komen.

Organisatie als ding of mechanisme: Sleutelen aan de ‘wat’ vraag

Vaak wordt er bij verandertrajecten vooral gekeken naar de ‘wat er moet veranderen’ vraag.

‘We’ willen;

• een nieuwe koers gaan varen
• een nieuw (ict) programma gaan gebruiken
• volgens een nieuwe methodiek gaan werken
• onze processen optimaliseren
• kosten reduceren

Veel van de  gangbare bedrijfskundige modellen die worden gebruikt zien organisaties als  een verzameling aan elkaar hangende elementen die je individueel of onafhankelijk van elkaar kunt loshalen, vervangen of veranderen.

Zie bijvoorbeeld het Businessmodel van Bekkers en Houtgraaf. Een fantastisch model om integraal te sleutelen aan het businessmodel van je organisatie. Waarbij je vooral het ‘wat’ uitstekend kunt vormgeven alsook focus en samenhang kunt aanbrengen.

Organisatie als sociaal complex systeem: Sleutelen aan de ‘hoe’ vraag

Uiteindelijk komt de ‘wat’ vraag tot stand tussen mensen en moet gaan landen bij / tussen mensen. Mensen zijn in dit perspectief niet een onderdeel of ‘blokje’ van de organisatie. Mensen ZIJN de organisatie. Mensen CREËREN de organisatie. Mensen ZIJN de cultuur waarbinnen alles plaatsvindt. Dat is een wezenlijk verschil met het vorige perspectief van een organisatie als ‘ding’ of mechanisme, waarbij je bijvoorbeeld cultuur als een opzichzelfstaande identiteit beschouwd.

Wanneer je uitgaat van dit perspectief van sociale complexiteit dan komen er verschillende thema’s om de hoek die een verandering kunnen maken of breken. Denk bijvoorbeeld aan;

• De geschiedenis van de organisatie
  • Het contact tussen MT en medewerkers
  • Hoe veilig voelen medewerkers zich?
  • Hoe serieus neemt het MT hun input?
  • Eerdere ervaringen van medewerkers met verandering
  • Toevallige gebeurtenissen die de opinie over het traject beïnvloeden
• De eenduidigheid en stabiliteit van het MT
• De management en leiderschapsvaardigheden van het MT en middle management
• De grootte van de organisatie en de complexiteit van samenhang
• Bereidheid van de medewerkers om de verandering te adopteren
  • Verandering brengt spanning en onzekerheid
  • Mensen houden liever vast aan wat ze weten dan dat iets nieuws, onbekends opzoeken
• De betekenis die mensen geven  aan het (zoveelste) verandertraject
• Het aantal lopende (verander) trajecten
• Verander trajecten die belangrijker zijn dan andere verander trajecten, welke krijgt voorrang? (macht)
• De grootte van de opdracht
  • Aantal medewerker betrokken
  • Aantal afdelingen betrokken
• Beschikbare budget voor deze opdracht
• Competenties van
  • De verandermanager(s)
    • Hoe (on)duidelijk is de te varen koers
    • Welke macht of invloed heeft/hebben hij/zij/ze
  • De mensen die de verandering moeten dragen
    • Inhoudelijk alsook
    • Omgaan met verandering
• De relaties tussen de verschillende mensen binnen de teams en tussen de verschillende teams
  • Teams met een sterke stem of teams met een minder sterke stem
  • De beeldvorming van deze teams over de verandering en de teams welke zij beïnvloeden / veel mee samenwerken
  • Mogelijke subculturen op afdelingen
  • Eerdere (anonieme) afspraken tussen verschillende medewerkers
  • Openlijke of anonieme sabotage door angst/ carrièrekansen/ eigen projecten kunnen inhaken/ enz.
  • Openlijke of anonieme ambassadeurs voor de verandering en de uitkomst van het gesprek met bovengenoemde
• De invloed van politiek of macht in de top van de organisatie
• Nieuwe inzichten die ontstaan gedurende het ingezette verandertraject
• Een veranderende context of omgeving die trajecten meer of minder relevant maken

En dan is bovenstaand enkel  een opsomming van alle mogelijke factoren die van invloed zijn op het maken of kraken van de verandering. In de praktijk is het vaak een combinatie van een aantal factoren van invloed zijn op elkaar. Deze kunnen zowel negatief en ook positief op elkaar inwerken.

Organisatie als sociaal complex systeem:                                                           Bron afbeelding: Danielle Braun en Jitske Kramer        

Een interessant hulpmiddel dat je kunt inzetten aan de HOE kant van veranderen is de Change Kaleidoscope van Hope Hailey en Balogun. Het houdt rekening met een aantal belangrijke contextuele factoren die van invloed zijn op het resultaat van het verandertraject. Maar let op! Voordat je aan de slag gaat, lees ook even: Organisatiediagnose?

Conclusie

“Verandertrajecten als speelbal van de sociale flipperkast”

Binnen verandertrajecten zijn er vele factoren die remmend of versterkend kunnen werken bij de totstandkoming of realisatie van de ‘wat’ vraag. Zelfs het ontstaan van de wat vraag is een sociale aangelegenheid waarbij de sociale flipperkast de ‘wat’ vraag kan bepalen.

Het is dus erg onwaarschijnlijk dat kan worden gezegd; ‘er is één oorzaak en wanneer je deze oplost lukt het wel’.

Dat brengt ons ook op de interessante vraag; hoeveel invloed heb je eigenlijk in het tot stand brengen van verandering? En wordt er misschien niet voor niks zoveel geschreven over de vraag ‘waarom het toch steeds mislukt’.